• Linzer Vertriebsprofi BCG und Ulmer Restrukturierungsspezialist Auxeos bündeln Kompetenzen
• Eeinzigartiges Dienstleistungsportfolio aus Turnaround Management und Vertriebs-Know How
• Beschleunigte Restrukturierungserfolge für Krisenunternehmen – Sicherung von Arbeitsplätzen

Linz, 27. Januar 2011 – Der Linzer Vertriebsprofi, die beyrer consulting group gmbh & co kg und die Auxeos GmbH, der Spezialist für operatives Turnaround Management im deutschen Sprachraum, bündeln ab sofort ihre Kompetenzen und konzentrieren sich gemeinsam auf die Restrukturierung von Krisenunternehmen. Dadurch entsteht ein Dienstleistungsportfolio, das in dieser Art im Bereich der Restrukturierung einmalig ist, da es neben der Verbesserung der internen Unternehmensstrukturen, gleichzeitig für Erfolge auf der Absatzseite sorgt.

Beide Unternehmen erwarten dadurch signifikante Vorteile für Ihre Kunden: In zu sanierenden Unternehmen liegt der Fokus anfangs meist auf den großen internen Baustellen: Kosten senken, Organisation verschlanken und Prozesse verbessern, da in diesen Bereichen über die Jahre Ineffizienzen entstanden sind. “Diese Partnerschaft mit BCG erlaubt es uns ab sofort, in einer solchen Situation einen zweiten Hebel anzusetzen, indem wir die Marktseite aktiv stärken. Die dadurch zu erzielenden Margen- und Umsatzverbesserungen kommen dem in der Krise befindlichen Unternehmen unmittelbar zu Gute. Die parallele Vorgehensweise zur Krisenbewältigung führt zu einer signifikanten Verkürzung des Sanierungszeitraums bei erhöhten Erfolgschancen und sichert damit Arbeitsplätze.”, erklärt Erik Petraschek, Geschäftsführer der Auxeos GmbH, die Vorteile der Partnerschaft für Kunden.

“Anders als klassische Beratungsunternehmen arbeiten wir mit den Kunden vor Ort operativ an der Problemlösung. Dadurch übernehmen wir Verantwortung für unser Handeln und begleiten unsere Klienten aktiv durch die Krise.”, zeigt sich Harald Beyrer, Geschäftsführer der BCG, von den neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit begeistert.

Beide Geschäftsführer sind sich vom Gelingen der Partnerschaft überzeugt: “BCG ergänzt unser Know-How überschneidungsfrei. Diese Vorteile werden unsere Kunden sofort spüren”, so Erik Petraschek. Harald Beyrer bestätigt: “Wir haben im Laufe der Verhandlungen festgestellt, dass beide Unternehmen vom gleichen Spirit getrieben sind: operativen Mehrwert für unsere Kunden zu liefern und umsetzungsfähige, schnell realisierbare Lösungen auszuarbeiten.”

Pressekontakt
Tel.: +43.732/79.76.68.0
Fax.: +43.732/79.76.68.22
E-Mail: office@beyrerconsulting.at

Ein ganz toller Satz. Mit einer Bedeutung, deren Tiefgründigkeit auf den ersten Blick gar nicht sichtbar wird.

Über Jahre hinweg in ein und derselben Firma bzw. Position zu arbeiten war in den 80er und 90er Jahren erstrebenswert; häufige berufliche Wechsel in einem Lebenslauf riefen eher Skepsis hervor. Beständigkeit und Loyalität waren die geschätzten Werte – auch wenn in vielen Fällen das Festhalten an einem Job die Konsequenz aus Bequemlichkeit, Sicherheitsdenken oder manchmal sogar Resignation war.

Mit Ende der 90er Jahre setzte der Trend zum „Job-Hopping“ ein. Flexibel sein, mehrere Jobs durchlaufen und damit eine breite Erfahrung anbieten können, das waren die gefragten Werte dieses neuen Dogmas. Dass dabei Eigenschaften wie Ausdauer, das Vermögen, Konflikte auszuhalten bzw. auszutragen und zu lösen oder die Bereitschaft, sich intensiv, längerfristig und tiefgründig mit einem Thema oder Bereich auseinanderzusetzen auf der Strecke bleiben, das ist die Kehrseite der Medaille.

Diese Entwicklung von Kontinuität hin zu Innovation um jeden Preis als der geschätzte Wert war in den letzten Jahren in vielen Bereichen zu beobachten. Was ist erstrebenswert bzw. richtig?

Die Aussage des oben zitierten Personalverantwortlichen hält für mich die Lösung bereit: Festhalten an Bestehendem (Menschen, Werten, Prozessen, Produkten, usw.) nicht im Sinne von „Durchhalten / Aussitzen / Erdulden“, sondern in vollem Bewusstsein, aus welchem Grund das Bewahren positiv und erstrebenswert ist. Gleichzeitig aber kritische Wachsamkeit gegenüber Routine bzw. „in Stein gemeißelten“ Positionen, Abläufen und Regeln, die ein Unternehmen behindern und aufgedeckt bzw. geändert werden müssen.

In den 70er Jahren wurden die Strategie und ihre Implementierung in den Management-Büchern wie siamesische Zwillinge behandelt: Die eine bedingt und beeinflusst die andere. Was ist jetzt richtig? Wo liegen die Vor- und Nachteile beider Betrachtungsweisen?

Die scharfe Trennung der Strategie von der Implementierung bringt  Klarheit und hebt die Bedeutung der Implementierung  hervor. Sie bringt aber auch die merkwürdige Situation mit sich, dass sich viele Führungskräfte bei Misserfolg damit rechtfertigen, dass die Strategie an sich zwar brillant war, aber die Implementierung bislang nicht entsprechend war … d.h. andere sind schuld.

Stellen wir uns zunächst eine Frage: Kann eine Strategie exzellent sein, wenn die Resultate dieser Strategie als Misserfolg betrachtet werden müssen? Was sagen wir zu einem Militärstrategen – um auf Clausewitz zurück zu kommen – der sagt “…wir hatten eine brilliante Strategie, aber die Truppen waren zu doof, um sie durchzuziehen…, daher haben wir die Schlacht und den Krieg verloren…”? Hätte die Strategie nicht Stärke, Ausbildungsgrad, Bewaffnung / Hilfsmittel, Motivation der Truppen und andere Faktoren in die Überlegungen mit einbeziehen müssen? Natürlich! Eine Strategie zu entwickeln, deren Implementierung nicht sichergestellt ist, bedeutet nur Verschwendung von Ressourcen.

Wo liegen die Gefahren der scharfen Trennung der Implementierung von der Strategieentwicklung und -festlegung? Zunächst impliziert dieses Modell, dass es einen Teil im Unternehmen gibt, der Alternativen und Wahlmöglichkeiten hat und Entscheidungen trifft, der andere Teil des Unternehmens hat den Richtlinien zu folgen und sie zu implementieren. Dies ist keineswegs wahr. Auch der Vorstand kann nicht frei entscheiden, er hat den Aufsichtsrat, Aktionäre, Regeln usw., die die Entscheidungsfreiheit einschränken. Andererseits fallen Entscheidung auf jeder Hierarchiestufe im Unternehmen. Jeder Abteilungsleiter, Teamleader aber auch der einzelne Mitarbeiter entscheidet, wie er z.B. vor Ort mit  Kunden umgeht, was das Beste in einer spezifischen Situation ist. Eine Handlungsanweisung für jede mögliche Situation im realen Geschäftsleben zu schreiben ist schlicht unmöglich.

Die holistische Betrachtung der Strategieentwicklung und -implementierung bringt mehr, als heute gesehen wird. Die Formulierung einer Unternehmensstrategie ist notwendigerweise relativ abstrakt. Jeder Bereich im Unternehmen muss sich fragen, was bedeutet das für uns bzw. für mich. Jeder Bereich entscheidet, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Gesamtstrategie bestmöglich zu unterstützen.

Jemand hat sehr treffend die Implementierung der Strategie als Kaskade beschrieben: die Entscheidungen auf jeder Stufe hängen von den Entscheidungen auf der nächsthöheren Stufe ab. Erst wenn das Feedback der letzten Stufe – die Resultate - da sind, wissen wir, ob die Strategie wirklich so brillant ist, wie am Anfang gedacht.

Viel vernünftiger, als die Strategie einmal zu entwickeln, sie dann zur Implementierung freizugeben und danach auf die Ergebnisse zu warten, ist es, von jeder Stufe laufend Feedback einzuholen und die durchgehende Umsetzung ernst zu nehmen. Ein wichtiger Nebeneffekt: die Mitarbeiter fühlen sich als Teil der neuen Strategie und das buy-in ist wesentlich größer, was die Implementierung wiederum beschleunigt.

Würde man die ganzheitliche Betrachtung in den Vordergrund stellen, die erwarteten Reaktionen der Menschen von vorne herein nicht nur berücksichtigen, sondern richtig in die Gleichung einbeziehen, würde man auch zu viel realistischeren Einschätzungen der benötigten Zeit für Veränderungen kommen. Der berechtigte Wunsch von jedem Führungsteam ist es, neue Strategien strikt und schnell durchzuziehen. Dies steht aber in krassem Widerspruch zur Realität – dem Beharren auf gewohnten, bisher gutempfundenen und liebgewonnenen Vorgehensweisen der Mitarbeiter.

Der neue Generaldirektor der ÖBB hat neulich verlangt: “…wir müssen die Denke ändern…!” Wie lange dauert das bei 45.000 Mitarbeitern? Die beste Strategie nutzt nichts, so lang sie nur auf einem Papier steht. Sie muss in die Welt hinausgetragen werden. Wie das gemacht wird, ist von entscheidender Bedeutung.

Als erstes müssen die Strategie, die Hintergründe und die daraus folgenden Entscheidungen explizit den nächsten Stufen in der Kaskade erklärt und transparent gemacht werden. Wenn die Entscheidungen auf der ersten Ebene getroffen sind, müssen die alternativen Wahlmöglichkeiten gegenüber der nächsten Stufe artikuliert und mit den Betroffenen diskutiert, sowie notwendige Hilfestellung angeboten werden. Die ehrliche Berücksichtigung des Feedbacks in dieser Phase ist aus zwei Gründen ausschlaggebend: erstens, je früher man eventuelle Fehler in den Grundüberlegungen beseitigen kann, desto billiger und weniger folgenschwer kann das geschehen; zweitens, hier kann man ein buy-in der Mitarbeiter am leichtesten erreichen.

In einer Studie der Wharton School wurden Manager eines MBA Programms gebeten, strategische Problemstellungen zu lösen, dabei wurde ihre Gehirnaktivität beobachtet. Die Erwartung war, dass die für das Analytische, Planerische zuständigen Gehirnregionen besonders aktiv sind – was sich auch als richtig erwies. Interessante aber war, dass bei den Mangern mit den besten strategischen Lösungen vielmehr noch die Regionen aktiv waren, die für „das Bauchgefühl“ und die emotionale Intelligenz verantwortlich sind. Plakativ gesagt: EQ schlägt IQ. Es sind Menschen, die die Strategie machen.

Lehrmeinung  hin, Lehrmeinung  her. Eine Strategie ist nur dann exzellent, wenn sie exzellente Resultate bringt.

Das ist die Kernaussage einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey (Dezember 2009) mit über 1.200 Entscheidern in den USA und Westeuropa, die für den Einkauf von High-Tech Produkten und Services verantwortlich sind.

TOP-Verkäufer wissen das natürlich längst und schaffen es auch langfristig, wertvolle Beziehungen mit Ihren Kunden aufzubauen. Die Frage ist nun: Wie funktioniert das genau? Was verschafft dem Kunden dieses positive Gefühl eines tollen Einkaufserlebnisses? Faszinierende Erkenntnisse aus der Neurobiologie und Glücksforschung könnten uns eine Antwort darauf geben.

Glück entsteht im Gehirn. Den ersten Hinweis auf ein Glücks- oder Belohnungszentrum im Gehirn fand man 1954 bei Rattenexperimenten. Auch beim Menschen gibt es ein solches Belohnungszentrum: den Nucleus accumbens.  Der Nucleus accumbens liegt im Zentrum des Gehirns, er bewertet Sinnesreize und schüttet Neurotransmitter aus, wenn wir etwas Positives erleben. Diese verstärken die Signalübertragung und wir empfinden Freude und Lust. Aber wozu dient dieser Mechanismus?

Wir wissen heute, dass dieses Belohnungszentrum gar kein Belohnungs- oder Glückszentrum ist, sondern ein „Lernturbo“: Glücksgefühle dienen der positiven Verstärkung von Lernprozessen. Der Nucleus accumbens springt immer an, wenn wir etwas lernen, was wir noch nicht wissen; wenn etwas besser ist als erwartet. Wenn es uns nun gelingt unsere Kundenkontakte so zu gestalten, dass dieses Lernorgan stimuliert wird, „lernt“ das Gehirn des Kunden uns zu lieben – wir machen den Kunden zum Fan.

Aber keine Sorge: das heißt nicht, dass wir uns nun immer wieder etwas Spektakuläres für’s Gespräch überlegen müssen. Eine naheliegende Möglichkeit für das Stimulieren des Lernturbos ist z.B. wie wir unsere Lösung für den Kunden inszenieren – was ist dabei „besser als erwartet“? Oder das Beispiel eines Vertriebsingenieurs, der die Anlage bereits besser kennt als der Produktionsleiter und Steuerungsmöglichkeiten anspricht, von denen die Verantwortlichen noch nie etwas gehört haben. Der Verkäufer hat sich damit unauslöschlich ins Gedächtnis des Kunden eingegraben.

Welche Möglichkeiten fallen Ihnen ein, um das Belohnungszentrum Ihrer Kunden zu aktivieren?

Nach seiner Meinung gefragt zu werden, ist prinzipiell eine positive Sache. Klar ist auch, dass KuZu-Befragungen einigen Kriterien entsprechen sollten: so knapp wie möglich, aussagekräftig, messbar. Schließlich sollen die Ergebnisse dazu dienen, sich mit anderen Unternehmen oder einer vorhergehenden Periode vergleichen bzw. Ansatzpunkte für Verbesserungen in den internen Abläufen ableiten zu können. Kunden sind aber immer weniger bereit dazu, hier mitzuspielen. Weil die Befragungen schön langsam überhand nehmen; weil Kunden nicht “mißbraucht” werden wollen – als reiner Input-Geber für eine Statistik oder als “Entwicklungshelfer” für die Optimierung eines Unternehmens. Und das mit Recht! Denn was hat der Kunde davon? Beantworten Sie gerne Fragen à la “Wie zufrieden sind Sie auf einer Skala von 1-10 mit der Freundlichkeit unseres Personals”? Erwarten Sie nach der Beantwortung einer solchen Frage eine Ihnen dienliche Verbesserung? 

Es ist die Motivation eines Unternehmens, KuZu-Befragungen durchzuführen, die den Unterschied macht. Zwischen wenig sinnvollen Befragungen und Befragungen, die ein Unternehmen wirklich weiter bringen. Interessieren wir uns wirklich für den Kunden, seine Bedürfnisse und seinen Zufriedenheit mit unseren Produkten / unseren Dienstleistungen? Ist es unser Ziel, bei Problemen oder Beschwerden Zeit und Geld in die Hand zu nehmen, um die gute Beziehung zum einzelnen Kunden wieder herzustellen oder aufrecht zu erhalten? Oder benötigen wir die Ergebnisse nur, um einen Bonus abzusichern oder dem Top Management zu beweisen, wie toll alles läuft.

Der grobe Prozess von KuZu-Befragungen ist oft sehr ähnlich. Die Ausführung – die durch die dahinterstehende Philosophie beeinflußt wird – aber nicht. Der Kunde merkt, ob der Gesprächspartner wirkliches Interesse hat. Das wiederum beeinflußt die Bereitschaft des Kunden, das Gespräch überhaupt zu führen, die Korrektheit seiner Aussagen – und langfristig die Loyalität zum Unternehmen.

Förderlich sind auf alle Fälle

• offene Fragen zusätzlich zu skalierenden Fragen, die es dem Kunden ermöglichen, über den “Standard-Frage-Katalog” hinaus Themen anzusprechen oder eine Meinung zu äußern,
• kompetente, freundliche und motivierte Mitarbeiter am Telefon, die in der Lage sind, die Gesprächsführung und den Gesprächs-Stil individuell an den Kunden anzupassen, die qualitativen Aussagen des Kunden richtig zu erfassen und an die entsprechenden Stellen weiterzugeben (das können sowohl interne Mitarbeiter, als auch qualitativ im hochwertigen Bereich tätige Callcenter sein),
• ein gut durchdachter Prozess nach der Befragung, der nicht nur die statistische Auswertung sicherstellt, sondern auch die Feedback-Schleife zu den handelnden Abteilungen bzw. Mitarbeitern (negative und positive Punkte!) und bei Bedarf auch den nochmaligen Kontakt zum Kunden vorsieht (vor allem wenn im Gespräch Zusagen gemacht bzw. Lösungen versprochen wurden),
• ein CRM-System, das die Kernaussagen des Kunden auch den anderen Mitarbeitern zugänglich macht, die im Kundenkontakt stehen (nichts ist peinlicher als ein Kunde, der sich beschwert hat und wenige Tage später von einem Vertriebsmitarbeiter kontaktiert wird, der davon nichts weiß).

Dieser Ansatz erfordert komplexere Prozesse und bedeutet höhere Personal- und Schulungskosten. Mittel- bzw. langfristig macht sich dieses Investment aber bezahlt.

Die Möglichkeit der Härte gegenüber Mitbewerbern oder Lieferanten hängt von der eigenen Marktposition ab. Was aber immer leicht, sehr leicht geht, ist Härte des Chefs  gegenüber den Mitarbeitern. Da kann einem nichts passieren, die Leute mögen aufmucken, aber was macht das schon? In vielen Situationen zahlt es sich aber aus, nach Alternativen zur Härte zu suchen, vor allem wenn es um die Mitarbeiter geht.

Ein Beispiel: In jedem Change Projekt will das Management notwendige Veränderungen für das langfristige Überleben des Unternehmens durchführen, und in den meisten Projekten gibt es Widerstände seitens der Betroffenen. Wie reagiert man? (Wie man inhaltlich mit Widerständen in Projekten umgeht bzw. was die 4 erfolgreichsten Methoden sind etc. ist nicht Thema dieses Blogs.) Reagiert man mit Härte, à la „jetzt ist die Zeit der Weicheier, Warmduscher und Sauna-unten-Sitzer vorbei; ich bin der Chef und sage, wo es lang geht, entweder ihr macht mit und seid dabei oder eben nicht“? Oder wählt man eine Alternative?

Aus meiner Erfahrung gibt es nur eines:  Konsequenz, und zwar eine ausnahmslose Konsequenz. Die Zielerreichung steht im Mittelpunkt, alle Maßnahmen, die notwendig sind um das gesetzte Ziel zu erreichen, werden ausnahmslos durchgeführt und kontrolliert, egal ob Freund oder Feind betroffen sind. Worin aber liegt der Unterschied?
Bei Härte steht der Chef, bestenfalls die Beziehung Chef – Mitarbeiter im Mittelpunkt: Ich sage und ihr habt zu gehorchen. Bei Konsequenz steht jedoch die Zielverfolgung im Mittelpunkt: Wir haben das Ziel zu erreichen, wir können und werden von unserem Weg nicht abweichen.

Diese unterschiedliche Einstellung wird das gesamte Projekt prägen, die Kommunikation, die Kontrolle, die Korrekturmaßnahmen etc. Die Mitarbeiter werden viel eher mittun, wenn sie sich als Gestalter sehen können, und nicht nur als Befehlsempfänger. Es ist natürlich nicht ausgeschlossen, dass diese „ausnahmslose Konsequenz“ zu einer Situation führen kann, in der es jemanden absolut hart trifft. Wenn jemand keinen Beitrag leisten will oder gar aktiv Widerstände schürt, dann ist eine mögliche Konsequenz die Trennung von diesem Mitarbeiter. (Hie und da zeigt diese Art von Aktion mehr Wirkung als 5 Meetings.) Das ist kein Widerspruch zu oben Gesagten;  die Trennung erfolgt, weil die Zielerreichung gefährdet ist, nicht weil „ich der Chef bin und du nicht das machst, was ich sage“.

Wichtig ist der Einstellungsunterschied: will ich als Vorgesetzter die Mitarbeiter „besiegen“ und Ihnen zeigen, wer der Chef ist, oder mit ihnen gemeinsam das Ziel erreichen. Mittel- und langfristig ist die konsequente Zielverfolgung viel erfolgreicher als die Methode “Harte Zeiten, harte Taten“.

Risto S Hakanen (einer, der in internationalen Unternehmen über 100 Quartale gut überlebt hat)

When life gives you a lemon, make a lemonade. We have all heard this famous inspirational problem solving quote and learned how to deal with problems. But solving problems is easier said than done. If you are looking for answers to your problems, this page might motivate you in the right direction.

Mary Kay Ash: Inspirational Problem Solving Quotes
For every failure, there’s an alternative course of action. You just have to find it. When you come to a roadblock, take a detour.
Theodore Roosevelt: Inspirational Problem Solving Quotes
Have you got a problem? Do what you can where you are with what you’ve got.
Tom Connelly: Inspirational Problem Solving Quotes
He who asks a question may be a fool for five minutes, but he who never asks a question remains a fool forever.
Billy Graham: Inspirational Problem Solving Quotes
Hot heads and cold hearts never solved anything.
Norman Vincent Peale: Inspirational Problem Solving Quotes
How you think about a problem is more important than the problem itself – so always think positively.
James Thurber: Inspirational Problem Solving Quotes
It is better to know some of the questions than all of the answers.
Albert Einstein: Inspirational Problem Solving Quotes
It’s not that I’m so smart, it’s just that I stay with problems longer.
Harlan Cleveland: Inspirational Problem Solving Quotes
Leaders are problem solvers by talent and temperament, and by choice.
Henry Ford: Inspirational Problem Solving Quotes
Most people spend more time and energy going around problems than in trying to solve them.
Voltaire: Inspirational Problem Solving Quotes
No problem can stand the assault of sustained thinking.

Marktführerschaft kann erst dann entstehen, wenn zu diesen Basisfähigkeiten im Verkauf noch echtes unternehmerisches Denken und Geschäftssinn kommen. Im Klartext heißt das, dass Sie wirklich ein vertrauter, kompetenter Berater für Ihre Kunden werden – statt nur so zu tun als wären Sie einer.

In dieser Liga muss Ihre Vertriebsmannschaft drei Bereiche beherrschen:
1. Produkt- und Dienstleistungs-Expertise
2. Consultative Selling Fähigkeiten
3. Unternehmerisches Denken

Das sind auch die Entwicklungsstufen, die wir bei vielen Verkaufsorganisationen in den letzten Jahren beobachten konnten; es hat eine tiefgreifende Veränderung gegeben, wie Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen verkaufen.

Alles was man früher brauchte, um erfolgreich zu verkaufen, war ein Außendienst-Mitarbeiter, der die Produktmerkmale und den Nutzen für den Kunden verstand (vorausgesetzt man hatte gute Produkte und Dienstleistungen und ein Markt dafür).

Dann gab’s plötzlich mehr und mehr Druck von Konkurrenten mit ähnlichen Produkten und Dienstleistungen, und die Verkäufer sind vom reinen Produktverkauf zum beratenden Verkauf übergegangen: Konzentration auf die Bedürfnisse der Kunden. Ausschlaggebend hier ist die Fähigkeit, gemeinsam mit dem Kunden seine Ziele zu erarbeiten, die Probleme, die mit der Verwirklichung dieser Ziele zusammenhängen und den Bedarf, der aus diesen Problemen entsteht, zu verstehen. Mit geschickten Fragen trägt der Verkäufer dazu bei, dass sich der Kunde das Produkt selbst verkauft.

Vertriebsorganisationen, die sowohl Produkt- und Service-Know-how als auch die Fähigkeiten für Consultative Selling haben, können erfolgreich sein, aber für die Marktführerschaft und für echte Differenzierung ist das zu wenig. Dazu ist auch unternehmerisches Denken notwendig. Nur so können Sie Ihren Kunden umfassende Lösungen anbieten, die nicht nur aktuellen Bedarf und Probleme befriedigen, sondern die wirklich wichtigen Themen angehen – jene Dinge, die den Entscheidern schlaflose Nächte bereiten.

Das entscheidende Plus in Ihrem Verkauf: ein profundes Verständnis der herrschenden Kräfte und der Marktdynamik im Business Ihres Kunden und  der besonderen Anforderungen und Bedürfnisse, die daraus entstehen. Mit dem bloßen Verstehen der kritischen Erfolgsfaktoren des Kundenbusiness ist es allerdings nicht getan. Als echter Berater Ihrer Kunden und strategischer Partner müssen Sie in der Lage sein, dieses Wissen zu nutzen, um Lösungen zu schnüren, die sein Umsatzwachstum vorantreiben, seine Marge erhöhen oder seine Kosten senken. Diesen Zusammenhang zwischen den strategischen Herausforderungen des Kunden und Ihrer Lösung darzustellen ist der Schlüssel, um die Top-Entscheider ins Boot zu holen.

Wenn Sie eine Vertriebsmannschaft mit fundierter Produkt- und Service-Kompetenz haben, die sich als vertrauenswürdige Berater bei ihren Kunden einen Namen gemacht haben, mit der Fähigkeit, konsequent die Verbindung zwischen ihrer Lösung und den kritischen geschäftlichen Anforderungen des Kunden herzustellen –  erst dann sind Sie so aufgestellt, dass sich die Kunden zuerst an Sie wenden, bevor sie zum Wettbewerb gehen.

Und wie steht es mit dem Kunden? Nicht selten wird dieser angesichts angespannter wirtschaftlicher Verhältnisse aus den Augen verloren.

Die konsequente Ausrichtung des Unternehmens und aller Prozesse am Kunden ist zentrales Anliegen von CRM – Customer Relationship Management – oder auf gut deutsch „Kundenbeziehungsmanage-ment“. Das ist nichts Neues; dass gute Kundenbeziehungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor sind, das wusste schon die Besitzerin eines Tante Emma Ladens vor zig Jahren. Die praktische Umsetzung in größeren Unternehmen war da schon eine wesentlich schwierigere Aufgabe.

Das war der Beginn des Booms von CRM-Systemen in den 80er und 90er Jahren. CRM wurde auf EDV reduziert – Kundendaten systematisch sammeln, analysieren und nutzen. Bei der Umsetzung der ersten Projekte blieb der Erfolg jedoch oft aus – man hatte vergessen, die Menschen, sprich die Mitarbeiter, mit ins Boot zu holen. Es machte sich die große Gegenbewegung breit: „CRM ist eine Unternehmensphilosophie, sie muss im gesamten Unternehmen gelebt werden“, so der Grundtenor in der Fachliteratur. Ein guter Ansatz – doch leider oft nur ein Lippenbekenntnis, ein gut klingendes Statement in Unternehmensprofilen oder PR Artikeln, ohne Konsequenzen.

Die konsequente Orientierung am Kunden wirklich zu leben, ist nicht mit der Einführung eines CRM-Systems getan, nicht mit der einmaligen Einschulung der Mitarbeiter auf neue Systeme, und nicht mit der Definition neuer Prozesse; auch nicht mit dem reinen Wunsch der Führungsebene, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Wirkliche Kundenorientierung ist Knochenarbeit. Ein kontinuierlicher Prozess, in dem immer wieder hinterfragt werden muss: Passen unsere Produkte und Dienstleistungen noch für unsere Kunden? Ist der Prozess für den Kunden von der Informations- über die Angebots-, Bestell-, Liefer- und Zahlungsphase bis hin zur Nachbetreuung ok? Sind die erforderlichen Informationen allen Mitarbeitern zugänglich? Ist jedem Mitarbeiter die Bedeutung des Kunden und der auf den Kunden abgestimmten Prozesse klar, sowie die Tragweite jedes Kontakts mit dem Kunden – sei es persönlich, telefonisch oder schriftlich – bewusst?

Erst durch das Zusammenspiel von Mensch, Prozessen und Technik kann die Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt werden. Die Formel scheint einfach: zufriedene Mitarbeiter + unterstützende Systeme + überlegene Prozesse = zufriedene Kunden = langfristiger Unternehmenserfolg. Der Teufel steckt jedoch im Detail – wie immer.

Und hier sind wir wieder am Anfang: Nicht immer steht der Kunde mit seinen Wünschen und Bedürfnissen auf unserer Tagesordnung. Doch vielleicht ist ja gerade das die Ursache für gewisse Probleme.

Verzweifelt versuchen die Verantwortlichen weltweit alle Sicherheitslücken zu stopfen, obwohl immer klarer wird, dass sie immer einen Schritt hinterherhinken. Eine grundlegende Lösung dieser Probleme ist nicht in Sicht.

Aber nicht nur die Politik versucht mit den Rezepten und Denkgewohnheiten von gestern die neuen Herausforderungen zu bewältigen. Wir sehen auch viele Firmen mit genau den gleichen Reflexen. In Krisen wird mit schnellen, einfachen Lösungen “reingefahren”. Durchhalten, bis sich die Situation am Markt wieder normalisiert hat, ist die Devise.

Aber was ist, wenn wir nie mehr in einer sicheren und stabilen Welt leben werden? Was ist, wenn die gewohnten Strukturen sich dramatisch wandeln, wenn „Chaos“ und Unsicherheit in den kommenden Jahren unsere ständigen Begleiter sein werden?

Das Buch „Das Zeitalter des Undenkbaren“ von Joshua Cooper Ramo zeigt mit eindrucksvollen Beispielen, wohin die Reise geht und wie Menschen und Organisationen (von der Hisbollah bis zum Spielehersteller Nintendo) bereits heute diese Dynamik für sich nutzen und diesen Wandel mitgestalten.

Was uns zukunftsfähig macht, sind die gleichen Fähigkeiten, die auch schon dem menschlichen Körper seit Jahrtausenden das Überleben ermöglichen: Ein starkes Immunsystem, das ständig dazulernt, sich hervorragend anpasst und uns widerstandsfähig gegen alle möglichen Bedrohungen macht.

Genauso sollten auch Organisationen nicht an einzelnen Symptomen herumdoktern, sondern Ihre Widerstandskraft gegen Unvorhersehbares stärken, Ihre Flexibilität erhöhen und wach für Veränderungen bleiben. Kluge Maßnahmen betrachten immer das gesamte System, um es schließlich Schritt für Schritt zu verändern.

Keineswegs! Mitarbeiter wollen sich zufrieden fühlen und die Situation im Betrieb verstehen. Das können sie aber nur, wenn sie informiert werden und ein Wir-Gefühl entwickeln.

Mitarbeiterkommunikation hat aber nicht nur einen personalpolitischen Faktor, sie ist ein unschätzbarer wirtschaftlicher Erfolgsparameter. Zufriedene Angestellte sind Gold wert: flexibel im Handeln, zielgerichtet in ihren Entscheidungen, Kunden-orientiert, seltener krank, synergiebewusster. Damit verbessern sie die Produktivität und die Qualität.

Tipps zur Förderung des kommunikativen Austausches gibt es wie Sand am Beratermeer. Kaum zu reden von Seminaren, Literatur und Vorträgen. Die Grundprinzipien der Kommunikation bleiben letztlich die gleichen und alle haben wir sie irgendwann und irgendwo vernommen. Fehlt nur noch die erfolgreiche Umsetzung.

Um diesem Ziel effizient näher zu kommen stellen wir eine erfrischende – in angemessener Kürze und Würze beim führenden Schweizer Medizintechnik-Unternehmen Mathys erschienene – Checklist zur Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation vor.

Darin finden sich die Abschnitte

• Zielgrupppen,
• Aufgaben,
• Ziele und
• Maßnahmen der Internen Kommunikation.

Komplett, kompakt und umsetzungsorientiert die angeschlossenen

10 Tipps für die innerbetriebliche Kommunikation:

1. Konfrontieren Sie Ihre Mitarbeiter nicht in jeder Mitteilung mit einer aufsehenerregenden organisationsverändernden Erneuerung. Sie machen sie nur konfus.
2. Verzichten Sie auf Versuchsballons nach dem Motto: „Ich will doch mal ihre Reaktion testen“. Die Mitarbeiter werden das nicht besonders witzig finden.
3. Schreiben Sie „Nutzen-Informationen“. Antworten Sie präzise auf die Frage der Mitarbeiter: „Was bedeutet diese Information für mich?“
4. Denken Sie daran: Sie haben es nicht mit Nummern oder einer Masse zu tun, sondern mit Einzelpersönlichkeiten, Multiplikatoren, Abteilungen, Gruppen, Teams usw.
5. Im innerbetrieblichen Informationsprozess gilt: problematische Fragen ansprechen, Problemlösungen gemeinsam erarbeiten, und wenn das nicht möglich ist, Situationsregeln besprechen. Konzentrieren Sie sich auf das Herausarbeiten der wirklichen Situation, die Sie oft früher und deutlicher als Ihre Mitarbeiter erkennen können.
6. Nur mittels innerbetrieblicher Information stellt der Mitarbeiter seinen Standort fest und erkennt den Wert seiner Arbeit. Versteht er den Betrieb, tritt er in das „Mitarbeiterbewusstsein“ ein.
7. Erkunden Sie Stärken und Schwächen Ihres Hauses/Ihrer Abteilung direkt über Mitarbeiterbefragung oder durch Auswertung von Mitarbeiterinformationen.
8. Ein innerbetriebliches Informationsmedium, das sich nur als „Stimme des Herrn“ versteht, kommt nicht an und ist überflüssig.
9. Bringen Sie kein Dementi zu einem Gerücht. Sie machen es dadurch fast zur Realität, lassen auch den letzten Mitarbeiter hellwach werden und beflügeln eine noch erregtere Variantenschau der Gerüchte.
10. Ärgern Sie Ihre Mitarbeiter nicht durch Fachchinesisch oder hochkonzentrierte Kost. Lockern Sie auf durch verständliche und motivierende Darstellung von Stärken, aber auch verbesserungsfähigen Punkten der gemeinsamen Arbeit.

Die ebenfalls im Anhang befindlichen „10 goldenen Kommunikationsregeln“ können zum Maßstab gemacht werden (bspw. Aushang im Unternehmen) und fördern den kommunikativen Umgang miteinander enorm:

• Informationen immer an der Quelle suchen
• Begriffe gemeinsam festlegen und kommunizieren
• Unklarheiten durch gezielte Nachfrage/Ansprache beseitigen
• Informationen immer abgleichen
• Konstruktiv und positiv formulieren
• Informationen immer erst im Zusammenhang, dann im Detail
• Standpunkte eindeutig formulieren und vertreten
• Immer dafür sorgen, dass alle Beteiligten auf dem neuesten Stand sind
• Bei der Vermittlung von Sachinformationen die Beziehungsebene nicht vergessen
• Kommunikation auch aktiv zur Beziehungspflege nutzen.

Zum Weiterlesen

Dunmore, Michael: Inside-Out Marketing – How to Create an Internal Marketing Strategy. Kogan Page 2003.

Holtz, Shel: Corporate Conversations – A Guide to Crafting Effective and Appropriate Internal Communications. AMACOM 2003.

IFAM Institut für angewandte Marketing-Wissenschaften: Die 88 besten Checklisten für Ihre PR. Verlag Moderne Industrie 1998, S.243 ff.

Klöfer, Franz: Erfolgreich durch Interne Kommunikation – Mitarbeiter besser informieren, motivieren, aktivieren. Luchterhand 2002.

Schick, Siegfried: Interne Unternehmenskommunikation. Schäfer-Poeschel 2005.