- Linzer Vertriebsprofi BCG und Ulmer Restrukturierungsspezialist Auxeos bündeln Kompetenzen
- Eeinzigartiges Dienstleistungsportfolio aus Turnaround Management und Vertriebs-Know How
- Beschleunigte Restrukturierungserfolge für Krisenunternehmen – Sicherung von Arbeitsplätzen
Linz, 27. Januar 2011 – Der Linzer Vertriebsprofi, die beyrer consulting group gmbh & co kg und die Auxeos GmbH, der Spezialist für operatives Turnaround Management im deutschen Sprachraum, bündeln ab sofort ihre Kompetenzen und konzentrieren sich gemeinsam auf die Restrukturierung von Krisenunternehmen. Dadurch entsteht ein Dienstleistungsportfolio, das in dieser Art im Bereich der Restrukturierung einmalig ist, da es neben der Verbesserung der internen Unternehmensstrukturen, gleichzeitig für Erfolge auf der Absatzseite sorgt.
Beide Unternehmen erwarten dadurch signifikante Vorteile für Ihre Kunden: In zu sanierenden Unternehmen liegt der Fokus anfangs meist auf den großen internen Baustellen: Kosten senken, Organisation verschlanken und Prozesse verbessern, da in diesen Bereichen über die Jahre Ineffizienzen entstanden sind. “Diese Partnerschaft mit BCG erlaubt es uns ab sofort, in einer solchen Situation einen zweiten Hebel anzusetzen, indem wir die Marktseite aktiv stärken. Die dadurch zu erzielenden Margen- und Umsatzverbesserungen kommen dem in der Krise befindlichen Unternehmen unmittelbar zu Gute. Die parallele Vorgehensweise zur Krisenbewältigung führt zu einer signifikanten Verkürzung des Sanierungszeitraums bei erhöhten Erfolgschancen und sichert damit Arbeitsplätze.”, erklärt Erik Petraschek, Geschäftsführer der Auxeos GmbH, die Vorteile der Partnerschaft für Kunden.
“Anders als klassische Beratungsunternehmen arbeiten wir mit den Kunden vor Ort operativ an der Problemlösung. Dadurch übernehmen wir Verantwortung für unser Handeln und begleiten unsere Klienten aktiv durch die Krise.”, zeigt sich Harald Beyrer, Geschäftsführer der BCG, von den neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit begeistert.
Beide Geschäftsführer sind sich vom Gelingen der Partnerschaft überzeugt: “BCG ergänzt unser Know-How überschneidungsfrei. Diese Vorteile werden unsere Kunden sofort spüren”, so Erik Petraschek. Harald Beyrer bestätigt: “Wir haben im Laufe der Verhandlungen festgestellt, dass beide Unternehmen vom gleichen Spirit getrieben sind: operativen Mehrwert für unsere Kunden zu liefern und umsetzungsfähige, schnell realisierbare Lösungen auszuarbeiten.”
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Ein von mir sehr geschätzter Personalverantwortlicher eines mittelständischen Unternehmens hat bei der Ehrung langjähriger Mitarbeiter in seiner Rede gesagt:
Wir ehren diese Mitarbeiter nicht, weil sie so lange bei uns im Unternehmen sind. Wir ehren sie, weil sie so hervorragende Eigenschaften und Fähigkeiten besitzen, aufgrund derer sie seit vielen Jahren in unserem Unternehmen tätig sind.
Ein ganz toller Satz. Mit einer Bedeutung, deren Tiefgründigkeit auf den ersten Blick gar nicht sichtbar wird. kompletten Artikel lesen ›
Seit den 90er Jahren ist es allgemein anerkannt, dass die Entwicklung der Strategie die Aufgabe der obersten Geschäftsführung ist; die unteren Hierarchie-Ebenen haben sie zu implementieren. Noch zu Beginn der 00er Jahre erschienen Bestseller, die diese Ansicht unterstrichen und ihr so zu einem unerschütterlichen Dogma verhalfen. (Einige Autoren bezogen sich – irrtümlicherweise - sogar auf die Gedanken von Clausewitz “Vom Kriege”, wo er zwischen Strategie und Taktik unterscheidet.) Laut einer Studie glauben heute im Schnitt 60% der Mitarbeiter, dass in ihrem Unternehmen eine unsichtbare Linie zwischen den Entwicklern der Strategie und den Implementierenden besteht.
In den 70er Jahren wurden die Strategie und ihre Implementierung in den Management-Büchern wie siamesische Zwillinge behandelt: Die eine bedingt und beeinflusst die andere. Was ist jetzt richtig? Wo liegen die Vor- und Nachteile beider Betrachtungsweisen?
Die scharfe Trennung der Strategie von der Implementierung bringt Klarheit und hebt die Bedeutung der Implementierung hervor. Sie bringt aber auch die merkwürdige Situation mit sich, dass sich viele Führungskräfte bei Misserfolg damit rechtfertigen, dass die Strategie an sich zwar brillant war, aber die Implementierung bislang nicht entsprechend war … d.h. andere sind schuld.
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B2B Kunden sagen, dass für sie Produkte und Preise am wichtigsten sind – aber was sie wirklich wollen, ist ein tolles Einkaufserlebnis!
Das ist die Kernaussage einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey (Dezember 2009) mit über 1.200 Entscheidern in den USA und Westeuropa, die für den Einkauf von High-Tech Produkten und Services verantwortlich sind.
TOP-Verkäufer wissen das natürlich längst und schaffen es auch langfristig, wertvolle Beziehungen mit Ihren Kunden aufzubauen. Die Frage ist nun: Wie funktioniert das genau? Was verschafft dem Kunden dieses positive Gefühl eines tollen Einkaufserlebnisses? Faszinierende Erkenntnisse aus der Neurobiologie und Glücksforschung könnten uns eine Antwort darauf geben.
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Kundenzufriedenheits-Befragungen gehören heute zum Alltag. Ob online, schriftlich oder per Telefon – fast jedes Unternehmen möchte wissen, ob seine Kunden zufrieden sind, wieder kommen oder sogar eine Weiterempfehlung aussprechen würden. Wie diese Befragungen aufgenommen werden – vom Kunden bzw. auch im Unternehmen intern – ist ganz unterschiedlich.
Nach seiner Meinung gefragt zu werden, ist prinzipiell eine positive Sache. Klar ist auch, dass KuZu-Befragungen einigen Kriterien entsprechen sollten: so knapp wie möglich, aussagekräftig, messbar. Schließlich sollen die Ergebnisse dazu dienen, sich mit anderen Unternehmen oder einer vorhergehenden Periode vergleichen bzw. Ansatzpunkte für Verbesserungen in den internen Abläufen ableiten zu können. Kunden sind aber immer weniger bereit dazu, hier mitzuspielen. Weil die Befragungen schön langsam überhand nehmen; weil Kunden nicht “mißbraucht” werden wollen – als reiner Input-Geber für eine Statistik oder als “Entwicklungshelfer” für die Optimierung eines Unternehmens. Und das mit Recht! Denn was hat der Kunde davon? Beantworten Sie gerne Fragen à la “Wie zufrieden sind Sie auf einer Skala von 1-10 mit der Freundlichkeit unseres Personals”? Erwarten Sie nach der Beantwortung einer solchen Frage eine Ihnen dienliche Verbesserung?
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So sang Billy Ocean schon Mitte der 80er Jahre, viele kennen den Song von der Gruppe Boyzone von den 90ern, nur wenige vermuten, dass es von Joseph P Kennedy stammt, vom Vater des John „Jack“ F. Kennedy. Egal woher man es kennt, viele Unternehmen scheinen derzeit diese Redewendung zu ihrer Handlungsmaxime zu erheben: „Harte Zeiten erfordern harte Maßnahmen…!“ Harte Maßnahmen, gegen was oder wen? Gegen Wettbewerber, Lieferanten oder gar gegen eigene Mitarbeiter?
Die Möglichkeit der Härte gegenüber Mitbewerbern oder Lieferanten hängt von der eigenen Marktposition ab. Was aber immer leicht, sehr leicht geht, ist Härte des Chefs gegenüber den Mitarbeitern. Da kann einem nichts passieren, die Leute mögen aufmucken, aber was macht das schon? In vielen Situationen zahlt es sich aber aus, nach Alternativen zur Härte zu suchen, vor allem wenn es um die Mitarbeiter geht.
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Solides Produktwissen und fortschrittliche „Consultative Selling“ Fähigkeiten bringen zwar gute Verkaufsergebnisse und mehr Abschlüsse – um sich allerdings in Ihrer Branche langfristig eine Führungsposition zu erarbeiten, brauchen Sie mehr als das.
Marktführerschaft kann erst dann entstehen, wenn zu diesen Basisfähigkeiten im Verkauf noch echtes unternehmerisches Denken und Geschäftssinn kommen. Im Klartext heißt das, dass Sie wirklich ein vertrauter, kompetenter Berater für Ihre Kunden werden – statt nur so zu tun als wären Sie einer.
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In schwierigen Zeiten stehen für Manager eine Vielzahl von dringenden Themen auf der Tagesordnung: Maßnahmen zur Erreichung der Umsatzziele; die Lokalisierung von Einsparungs-potenzialen; die Erhöhung der Effizienz von Prozessen; die Liste kann beliebig fortgesetzt werden.
Und wie steht es mit dem Kunden? Nicht selten wird dieser angesichts angespannter wirtschaftlicher Verhältnisse aus den Augen verloren.
Die konsequente Ausrichtung des Unternehmens und aller Prozesse am Kunden ist zentrales Anliegen von CRM – Customer Relationship Management – oder auf gut deutsch „Kundenbeziehungsmanage-ment“. Das ist nichts Neues; dass gute Kundenbeziehungen ein wesentlicher Erfolgsfaktor sind, das wusste schon die Besitzerin eines Tante Emma Ladens vor zig Jahren. Die praktische Umsetzung in größeren Unternehmen war da schon eine wesentlich schwierigere Aufgabe.
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Am Weihnachtstag spaziert ein Mann mit einem Sack Sprengstoff am Bein in ein Flugzeug und versucht sich über dem Atlantik in die Luft zu sprengen. Die sofortige Reaktion der Politik: Ab sofort wird beim Fliegen nicht nur der Rasierschaum abgenommen, sondern es wird auch nacktgescannt.
Verzweifelt versuchen die Verantwortlichen weltweit alle Sicherheitslücken zu stopfen, obwohl immer klarer wird, dass sie immer einen Schritt hinterherhinken. Eine grundlegende Lösung dieser Probleme ist nicht in Sicht.
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Ein übliches Szenario aus dem allgemeinen Firmenalltag: Innerbetriebliche Kommunikation findet so gut wie nicht statt. Informationen sind das Privileg des Kunden. Mitarbeiter werden für’s Arbeiten bezahlt, und nicht für’s Quatschen. Nichts motiviert schließlich so wie die Entlohnung.
Keineswegs! Mitarbeiter wollen sich zufrieden fühlen und die Situation im Betrieb verstehen. Das können sie aber nur, wenn sie informiert werden und ein Wir-Gefühl entwickeln.
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