Die Strategie ist das eine, die Implementierung das andere, oder?
Seit den 90er Jahren ist es allgemein anerkannt, dass die Entwicklung der Strategie die Aufgabe der obersten Geschäftsführung ist; die unteren Hierarchie-Ebenen haben sie zu implementieren. Noch zu Beginn der 00er Jahre erschienen Bestseller, die diese Ansicht unterstrichen und ihr so zu einem unerschütterlichen Dogma verhalfen. (Einige Autoren bezogen sich – irrtümlicherweise - sogar auf die Gedanken von Clausewitz “Vom Kriege”, wo er zwischen Strategie und Taktik unterscheidet.) Laut einer Studie glauben heute im Schnitt 60% der Mitarbeiter, dass in ihrem Unternehmen eine unsichtbare Linie zwischen den Entwicklern der Strategie und den Implementierenden besteht.
In den 70er Jahren wurden die Strategie und ihre Implementierung in den Management-Büchern wie siamesische Zwillinge behandelt: Die eine bedingt und beeinflusst die andere. Was ist jetzt richtig? Wo liegen die Vor- und Nachteile beider Betrachtungsweisen?
Die scharfe Trennung der Strategie von der Implementierung bringt Klarheit und hebt die Bedeutung der Implementierung hervor. Sie bringt aber auch die merkwürdige Situation mit sich, dass sich viele Führungskräfte bei Misserfolg damit rechtfertigen, dass die Strategie an sich zwar brillant war, aber die Implementierung bislang nicht entsprechend war … d.h. andere sind schuld.
Stellen wir uns zunächst eine Frage: Kann eine Strategie exzellent sein, wenn die Resultate dieser Strategie als Misserfolg betrachtet werden müssen? Was sagen wir zu einem Militärstrategen – um auf Clausewitz zurück zu kommen – der sagt “…wir hatten eine brilliante Strategie, aber die Truppen waren zu doof, um sie durchzuziehen…, daher haben wir die Schlacht und den Krieg verloren…”? Hätte die Strategie nicht Stärke, Ausbildungsgrad, Bewaffnung / Hilfsmittel, Motivation der Truppen und andere Faktoren in die Überlegungen mit einbeziehen müssen? Natürlich! Eine Strategie zu entwickeln, deren Implementierung nicht sichergestellt ist, bedeutet nur Verschwendung von Ressourcen.
Wo liegen die Gefahren der scharfen Trennung der Implementierung von der Strategieentwicklung und -festlegung? Zunächst impliziert dieses Modell, dass es einen Teil im Unternehmen gibt, der Alternativen und Wahlmöglichkeiten hat und Entscheidungen trifft, der andere Teil des Unternehmens hat den Richtlinien zu folgen und sie zu implementieren. Dies ist keineswegs wahr. Auch der Vorstand kann nicht frei entscheiden, er hat den Aufsichtsrat, Aktionäre, Regeln usw., die die Entscheidungsfreiheit einschränken. Andererseits fallen Entscheidung auf jeder Hierarchiestufe im Unternehmen. Jeder Abteilungsleiter, Teamleader aber auch der einzelne Mitarbeiter entscheidet, wie er z.B. vor Ort mit Kunden umgeht, was das Beste in einer spezifischen Situation ist. Eine Handlungsanweisung für jede mögliche Situation im realen Geschäftsleben zu schreiben ist schlicht unmöglich.
Die holistische Betrachtung der Strategieentwicklung und -implementierung bringt mehr, als heute gesehen wird. Die Formulierung einer Unternehmensstrategie ist notwendigerweise relativ abstrakt. Jeder Bereich im Unternehmen muss sich fragen, was bedeutet das für uns bzw. für mich. Jeder Bereich entscheidet, welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Gesamtstrategie bestmöglich zu unterstützen.
Jemand hat sehr treffend die Implementierung der Strategie als Kaskade beschrieben: die Entscheidungen auf jeder Stufe hängen von den Entscheidungen auf der nächsthöheren Stufe ab. Erst wenn das Feedback der letzten Stufe – die Resultate - da sind, wissen wir, ob die Strategie wirklich so brillant ist, wie am Anfang gedacht.
Viel vernünftiger, als die Strategie einmal zu entwickeln, sie dann zur Implementierung freizugeben und danach auf die Ergebnisse zu warten, ist es, von jeder Stufe laufend Feedback einzuholen und die durchgehende Umsetzung ernst zu nehmen. Ein wichtiger Nebeneffekt: die Mitarbeiter fühlen sich als Teil der neuen Strategie und das buy-in ist wesentlich größer, was die Implementierung wiederum beschleunigt.
Würde man die ganzheitliche Betrachtung in den Vordergrund stellen, die erwarteten Reaktionen der Menschen von vorne herein nicht nur berücksichtigen, sondern richtig in die Gleichung einbeziehen, würde man auch zu viel realistischeren Einschätzungen der benötigten Zeit für Veränderungen kommen. Der berechtigte Wunsch von jedem Führungsteam ist es, neue Strategien strikt und schnell durchzuziehen. Dies steht aber in krassem Widerspruch zur Realität – dem Beharren auf gewohnten, bisher gutempfundenen und liebgewonnenen Vorgehensweisen der Mitarbeiter.
Der neue Generaldirektor der ÖBB hat neulich verlangt: “…wir müssen die Denke ändern…!” Wie lange dauert das bei 45.000 Mitarbeitern? Die beste Strategie nutzt nichts, so lang sie nur auf einem Papier steht. Sie muss in die Welt hinausgetragen werden. Wie das gemacht wird, ist von entscheidender Bedeutung.
Als erstes müssen die Strategie, die Hintergründe und die daraus folgenden Entscheidungen explizit den nächsten Stufen in der Kaskade erklärt und transparent gemacht werden. Wenn die Entscheidungen auf der ersten Ebene getroffen sind, müssen die alternativen Wahlmöglichkeiten gegenüber der nächsten Stufe artikuliert und mit den Betroffenen diskutiert, sowie notwendige Hilfestellung angeboten werden. Die ehrliche Berücksichtigung des Feedbacks in dieser Phase ist aus zwei Gründen ausschlaggebend: erstens, je früher man eventuelle Fehler in den Grundüberlegungen beseitigen kann, desto billiger und weniger folgenschwer kann das geschehen; zweitens, hier kann man ein buy-in der Mitarbeiter am leichtesten erreichen.
In einer Studie der Wharton School wurden Manager eines MBA Programms gebeten, strategische Problemstellungen zu lösen, dabei wurde ihre Gehirnaktivität beobachtet. Die Erwartung war, dass die für das Analytische, Planerische zuständigen Gehirnregionen besonders aktiv sind – was sich auch als richtig erwies. Interessante aber war, dass bei den Mangern mit den besten strategischen Lösungen vielmehr noch die Regionen aktiv waren, die für „das Bauchgefühl“ und die emotionale Intelligenz verantwortlich sind. Plakativ gesagt: EQ schlägt IQ. Es sind Menschen, die die Strategie machen.
Lehrmeinung hin, Lehrmeinung her. Eine Strategie ist nur dann exzellent, wenn sie exzellente Resultate bringt.